A habilidade de resolução de problemas refere-se à capacidade de identificar e solucionar problemas de forma eficiente, seguindo os princípios do Lean Thinking.
Nesse contexto, a resolução de problemas é vista como uma oportunidade de melhoria contínua. Isso porque, a abordagem enfatiza a importância de entender a raiz dos problemas, ao invés de tratar apenas dos sintomas.
Na minha visão, a habilidade de resolução de problemas requer uma mentalidade colaborativa e orientada para a melhoria contínua. Os envolvidos devem buscar diferentes perspectivas, experimentar soluções e aprender com os resultados.
Continue a leitura e entenda mais sobre a perspectiva do Lean na resolução de problemas dentro das empresas.
Quais são as habilidades necessárias para resolver problemas com assertividade?
Antes de tudo, gostaria de apresentar as soft skills que julgo essenciais que líderes e profissionais desenvolvam para agirem de maneira correta na resolução de problemas.
Confira quais são elas:
Escuta ativa:
Em um mundo onde a comunicação é essencial, a capacidade de ouvir atentamente e compreender as necessidades, preocupações e perspectivas dos outros é fundamental para encontrar soluções eficazes.
A escuta ativa exige bastante dedicação para ouvir e interpretar o que outras pessoas querem dizer. É um processo ativo que requer concentração, empatia e abertura para compreender verdadeiramente o que está sendo comunicado.
Ao praticar a escuta ativa, podemos captar nuances, detectar emoções subjacentes e identificar informações importantes que podem contribuir para a resolução de problemas.
Comunicação eficiente:
Uma comunicação eficiente facilita a identificação e resolução do problema. Ao expressar claramente os sintomas, as causas e os impactos do problema, os envolvidos podem chegar a uma compreensão compartilhada da situação.
Isso evita interpretações errôneas e permite que todos se concentrem nas questões reais que precisam ser resolvidas, ao invés de perder tempo em debates desnecessários.
Criatividade:
Considero que a criatividade vai muito além dos insights. Em um contexto de resolução de problemas, por exemplo, a criatividade permite trazer perspectivas que não foram pensadas, modelos de pesquisas que nunca foram explorados ou um caminho que não foi percebido anteriormente.
Acredito que com essa habilidade, somos capazes de pensar de forma não linear e encontrar conexões inesperadas.
Essa habilidade de fazer associações incomuns e conectar ideias aparentemente desconexas, pode levar a insights valiosos e soluções inovadoras. A criatividade nos permite questionar suposições e explorar novos caminhos, o que muitas vezes resulta em abordagens mais eficientes e eficazes para resolver problemas.
Confiabilidade:
Quando existe confiança entre os membros de uma equipe, as pessoas se sentem seguras para compartilhar ideias, expressar preocupações e colaborar de maneira aberta e honesta. Isso cria um ambiente propício para a resolução de problemas de forma eficiente e produtiva.
A confiança proporciona um ambiente seguro para experimentar e falhar, sabendo que os erros não serão punidos, mas sim vistos como oportunidades de aprendizado. Isso estimula a busca por soluções inovadoras e impulsiona a resolução de problemas de maneira criativa e eficiente.
Tomada de decisão:
A habilidade de tomada de decisão é essencial para minimizar os riscos e maximizar as oportunidades. Ao enfrentar problemas complexos, há sempre um elemento de incerteza e risco envolvido.
Aqueles que possuem uma habilidade sólida de tomada de decisão são capazes de avaliar cuidadosamente os riscos associados a cada opção, e de tomar decisões informadas que levam em consideração tanto os benefícios, quanto os desafios potenciais. Isso permite que as empresas evitem ou minimizem possíveis problemas e adquiram vantagem das melhores oportunidades disponíveis.
Conheça os diferentes tipos de problemas
O que pode ser considerado um problema, afinal?
Costumo definir um problema como “situações indesejáveis para o negócio”, podendo ser um resultado diferente do estabelecido como regra da empresa ou simplesmente, o não atendimento a um requisito especificado.
Existem, geralmente, 2 tipos de problemas mais comuns dentro das organizações: aqueles que fogem da normalidade e os que são recorrentes.
O primeiro é o que chamamos de anomalia, pois trata-se de qualquer ocorrência não esperada. Gosto de exemplificar que esse é aquele problema que a gente até leva um susto quando acontece, mas que é facilmente solucionado pelos processos já estabelecidos.
Quando o problema evolui e transforma-se em crônico, ele já se enquadra na segunda categoria, ocorrendo de forma sistêmica, estando enraizado na cultura da organização.
Percebo que, na maioria das vezes, eles são mais difíceis de serem resolvidos, uma vez que demoram a ser notados por já fazerem parte da rotina da empresa.
Já fui consultor de equipes que tinham problemas de atrasos nas entregas de todos os projetos.Outras vezes, me relataram que o time tinha muita iniciativa, mas pouca acabativa. Ou seja, nenhuma das propostas que eram iniciadas, tinham uma finalização.
Também já ouvi que todas as reuniões de uma empresa começavam atrasadas. Nesse caso, até chegamos a realizar o seguinte cálculo: se 5 pessoas participavam das reuniões e todas às vezes, ocorria um atraso de 20 minutos. Isto é, em cada reunião, 100 minutos desperdiçados.
Esses são exemplos de problemas que já viraram crônicos. Em alguns casos, não há atrasos na entrega, mas ainda assim é preciso analisar como foi o processo como um todo. Foi turbulento? Foi necessário despender mais tempo e recursos do que o necessário? Houve resultados, mas a que custo?
Os problemas precisam ser identificados, analisados e eliminados. No momento que a gente elimina problemas, colhemos melhores resultados.
O papel do Lean, nesse contexto, é estimular as pessoas a se envolver na resolução de problemas e melhoria contínua.
Problemas reais e potenciais
Além da anomalia e problemas crônicos, também existem outras duas categorias: problemas reais e potenciais.
Os problemas reais são aqueles transtornos que já ocorreram e é necessário aplicar uma ação corretiva para que eles sejam solucionados.
Por outro lado, os problemas potenciais, muitas vezes não são trabalhados, mas é justamente eles que eu acredito que possuem um grande potencial para fazer a diferença na cultura da organização.
Caso todos os problemas sejam resolvidos apagando incêndios e realizando ações corretivas, ocorrerá um desgaste de toda a equipe, além de gerar um custo desnecessário.
Portanto, na resolução de problemas, é necessário se perguntar “O que eu preciso fazer para eliminar de fato a RAIZ do problema e gerar uma ação preventiva para que não seja preciso lidar com isso novamente?”.
Qual o poder de ter a habilidade de resolver pequenos problemas?
A maioria dos grandes problemas nas empresas começam com pequenos transtornos que tomam grandes proporções.
Porém, a verdade é que sempre haverá muitos problemas a serem resolvidos e você certamente não será capaz de resolver todos eles de uma vez só.
Exatamente por esse motivo, é necessário não só agir preventivamente, mas também saber priorizar o que é mais importante a ser solucionado.
Gosto de seguir dois critérios de decisão para que essa escolha seja realmente assertiva: a quantidade de ruídos que cada problema possui e a magnitude do problema.
Jamie Flinchbaugh, um consultor lean experiente, considera que a primeira opção, muitas vezes, pode ser um pouco falha. É um método que utiliza-se do crowdsourcing, um modelo de colaboração coletiva que terceiriza o serviço de um grupo de pessoas para atingir determinado objetivo na organização.
A priorização de problemas considerando a sua magnitude, por outro lado, costuma ser mais perigosa. Na minha visão, colocar um critério como esse, priorizando os problemas maiores, consequentemente faz com que os problemas que ainda são pequenos, porém, com potencial de se tornarem grandes, sejam ignorados.
Percebo que a decisão de ignorar pequenos problemas, apesar de parecer inofensiva para quem analisa de dentro da situação, pode causar um impacto negativo.
Gosto de uma parábola que mostra exatamente a importância dos problemas que são pequenos a uma primeira vista, mas que podem tornar-se gigantescos. Veja a seguir:
Por falta de um prego, perdeu-se a ferradura.
Por falta de uma ferradura, perdeu-se o cavalo.
Por falta de um cavalo, perdeu-se o cavaleiro.
Por falta do cavaleiro, perdeu-se a batalha.
E assim, o reino foi perdido.
Tudo por falta de um prego.
Apesar de ser uma parábola fantasiosa, aplica-se perfeitamente dentro do contexto de uma empresa. Quando os problemas não são resolvidos quando ainda pequenos, inevitavelmente irão crescer à medida que são ignorados.
Assim, ao invés de ter que despender um pequeno período de tempo para resolver um pequeno transtorno, será necessário dedicar uma enorme energia e corrigir danos muito maiores para solucionar o grande problema que tornou-se.
Talvez você já tenha escutado sobre a teoria do caos, ou “efeito borboleta”. Essa teoria fala que o bater das asas de uma borboleta no Brasil, pode causar um tornado no Texas, por exemplo, indicando que variações muito pequenas podem parecer insignificantes, mas causam enormes mudanças ao longo do tempo.
O resultado disso é a sensação de caos, o que também demonstra que adiar a resolução dos pequenos problemas não é o melhor caminho para evitar transtornos complexos no futuro.
O papel do líder na resolução de problemas
Em um cenário em que problemas surgem a todo momento, é impossível atender a todos os chamados. Caso você seja um líder, acredito que grande parte do seu tempo seja destinado para solucionar problemas.
Porém, talvez seja possível reduzir esse período se você souber em quais situações é necessário que você dedique mais tempo e energia para resolvê-los. Jamie Flinchbaugh, em seu livro “People Solve Problems: The Power of Every Person, Every Day, Every Problem”, considera indispensável a presença do líder na resolução dos seguintes problemas:
- Problemas que envolvam toda a organização, ou sistemas de gestão;
- Problemas crônicos;
- Oportunidades de aprendizagem;
- Importantes para a mudança e/ou afetem a cultura da empresa.
Os problemas que envolvem a organização como um todo, ou os sistemas de gestão, como por exemplo a falta de integração entre os setores ou comunicação pouco assertiva entre os funcionários, são transtornos em que o líder precisa estar presente ativamente para que sejam resolvidos.
Constantemente enfatizo a importância de uma empresa obter seus setores integrados, pois dessa forma ocorre uma visão sistêmica do negócio. E para que a conexão seja bem implementada entre diferentes áreas, o líder deve solucionar esse problema através do fornecimento das ferramentas, o incentivo entre a troca de informações, a colaboração entre as equipes e o estabelecimento de metas compartilhadas.
Os problemas crônicos, por sua vez, requerem uma abordagem mais cautelosa do líder, uma vez que são recorrentes e afetam a organização a longo prazo.
Já quando os problemas oferecem uma oportunidade de aprendizado, a presença e o envolvimento do líder será fundamental para que a sua equipe possa aprender como evitar que eles aconteçam novamente a partir de uma orientação guiada.
Por último, o líder deve estar envolvido nos problemas que são importantes para a cultura da empresa, isto é, que irão impactar diretamente a cultura organizacional.
Os casos que não estão relacionados com essas especificações, o líder deve ORIENTAR seus liderados para o caminho correto, oferecendo a liberdade para que eles possam caminhar com as próprias pernas. Acredito que o seu papel seja, em parte, oferecer suporte para que eles possam começar a desenvolver a habilidade de pensar criativamente e resolver problemas.
Vejo que muitos líderes já entenderam a importância de empoderar seus colaboradores, mas é necessário fazer mais do que entregar um voto de confiança para que os problemas sejam resolvidos com os resultados desejados.
É preciso ensinar os processos e GUIAR o time na resolução de problemas. Confira o passo a passo abaixo sobre a melhor maneira de fazer isso.
- Mapeamento do problema
Aconselho que você comece pela raiz do problema. Realize um mapeamento do problema, pois dessa forma é possível identificar padrões, lacunas e oportunidades de melhorias, que muitas vezes não são perceptíveis a uma primeira vista. Para mapear o seu problema, responda essas perguntas:
- Existe um padrão?
- Nós seguimos o padrão ?
- O padrão pode ser melhorado?
- Pessoas envolvidas
Identificar as pessoas certas que devem estar envolvidas na resolução dos problemas é um dos fatores-chave para o resultado ser bem-sucedido. Responda às seguintes perguntas para obter mais assertividade nesse processo:
- Quem é a pessoa mais próxima e bem informada sobre o problema ou o processo?
- Quem teria uma percepção única sobre o problema?
- Quem está preparado e capacitado para lidar com esse tipo de problema?
- Escopo
Pense no escopo, nas condições de trabalho e nos limites. Recomendo que você responda outras duas questões em relação ao escopo de trabalho:
- O que deve fazer parte da solução?
- O que NÃO deve fazer parte da solução?
- Resultado
Por fim, ao finalizar a resolução do problema, responda às seguintes perguntas:
- Nós tivemos o resultado esperado?
- O que nós aprendemos?
- Quais ajudas precisamos?
A partir disso, você pode obter mais assertividade sobre a melhor maneira de conduzir os seus liderados em direção ao objetivo final, além de encontrar o caminho mais proveitoso para a resolução do problema. Gosto de dizer que um bom líder abre espaço para que seus liderados possam errar e aprender com os próprios erros.
Um dos maiores desafios e qualidades de um líder é saber delegar e confiar nas habilidades de sua equipe.
Confira o resumo dessa filosofia retirada do livro “People Solve Problems: The Power of Every Person, Every Day, Every Problem” de Jamie Flinchbaugh.
Como saber se você está trabalhando nos problemas certos?
Com frequência ouço esse questionamento nas minhas consultorias: “Fabris, sinto que estou apagando incêndios o tempo todo, como saber se estou priorizando os problemas certos?”
Essa pergunta é interessante, pois não basta passar um dia inteiro resolvendo problemas, se eles não forem de alguma forma produtivos, isto é, se eles não oferecerem um aprendizado, uma mudança na cultura da organização ou desenvolvimento da equipe.
Uma das principais dificuldades enfrentadas pela maioria dos gestores, é a falta de tempo para trabalhar nas atividades que fazem parte do seu papel e realmente estão relacionadas com o crescimento do negócio. Isso acontece pela falta de classificação e priorização dos problemas que devem envolver o líder em sua resolução.
Vamos pensar com a seguinte analogia: você possui 10 pessoas na sua equipe e todas possuem pelo menos 1 problema a ser resolvido. No final das contas, você acabaria com 10 problemas, certo? Errado!
Como já mencionei anteriormente, os problemas dos seus funcionários não devem ser os mesmos que os seus. Como líder, você deve sim oferecer suporte, empoderamento, direcionamento… mas não é o seu papel resolvê-los no lugar dos colaboradores.
Digamos que o problema de um dos colaboradores seja operar em uma planilha de Excel, mas ele não está conseguindo por algum motivo que ele desconhece. A sua função não é descobrir onde está o problema, mas sim indicar meios para que ele possa encontrar a resposta. Talvez um vídeo no Youtube, um artigo no Linkedin ou até mesmo outra pessoa dentro da empresa.
Nesse exemplo, se o colaborador está com problemas no Excel, pode ser um problema de falta de treinamento, um problema de falta de manutenção do seu computador ou até mesmo de falta de iniciativa de aprendizado do próprio funcionário. De qualquer forma, a razão pela qual o problema existe acaba sempre voltando para o líder.
Na minha visão, o líder é mais do que um solucionador de problemas, ele é um arquiteto de soluções. É sua função capacitar a sua equipe para que possam encontrar a resposta dos problemas certos.
“Mas Fabris, então qual é o papel dos colaboradores nesse sentido?”
Quando levo esse direcionamento para as consultorias da Deploy, ouço com frequência a essa pergunta: “Mas Fabris, então qual é o papel dos colaboradores?”. Bom, o papel dos colaboradores é seguir os processos de resolução de problemas de acordo com a orientação e suporte de seus líderes, buscando por novas alternativas de pesquisa, novos métodos e trazendo possíveis soluções para o problema enfrentado.
A mentalidade do Lean valoriza o envolvimento e a participação ativa de todos os níveis da organização no processo de identificação, análise e solução de problemas, promovendo uma abordagem colaborativa e empoderando os funcionários.
Os colaboradores são considerados especialistas do seu próprio trabalho e possuem um conhecimento detalhado das operações diárias.
Eles estão em contato direto com os processos, identificando as dificuldades e ineficiências de cada operação. Nada mais justo que estejam ativamente envolvidos no processo de resolução, já que são eles que possuem insights valiosos para a identificação das causas e raízes dos problemas.
O problema da frase “Não me traga problemas, me traga soluções”
Percebo que a frase “Não me traga problemas, me traga soluções” está muito presente na liderança de muitos gestores que tive contato. É uma filosofia que, de certa forma, oferece a percepção de empoderamento e autonomia.
Jamie Flinchbaugh discorda desse pensamento e considera que trazer um problema à tona dentro de uma empresa e poder falar abertamente sobre os transtornos complexos, torna uma organização enxuta e eficiente.
Assim como Flinchbaugh, acredito que há um certo perigo em exigir que os colaboradores sempre procurem pelas soluções dos seus problemas antes de apresentá-los aos seus líderes.
Claro, é importante que eles tenham liberdade para buscar pelos resultados por conta própria, tanto para o seu próprio desenvolvimento, quanto para não tomar um tempo desnecessário do líder.
No entanto, não podemos desconsiderar que existem problemas que requerem ajuda de alguém mais experiente, que talvez já tenha passado pela mesma situação e pode oferecer um direcionamento adequado, evitando uma grande perda de tempo do seu trabalho e tornando os processos mais enxutos.
Acredito que a liderança deve obter a percepção de qual a necessidade de cada situação, cada colaborador e cada problema.
Identificação dos problemas
Percebo que normalmente, os problemas estão centralizados no produto, sendo comum ocorrer atrasos nas entregas ou insatisfação do cliente, por exemplo.
No entanto, geralmente as CAUSAS estão nos processos. Nesses casos, é necessário responder às seguintes perguntas:
- Como foi estruturado o processo?
- Por que gerou essa ineficácia?
- Por que a comunicação não foi assertiva entre todas as áreas?
Portanto, percebo que normalmente os problemas são processuais.
Quando o problema está nas pessoas, geralmente possui relação com o comportamento, como: não aceitação da mudança, dificuldade na aprendizagem ou falta de iniciativa.
Resolução dos problemas
É comum que logo quando um problema surge, queremos pular diretamente para a solução. Essa é a maneira como a forma tradicional de gestão lida com os transtornos, sendo muito presente, inclusive, na maioria das empresas que trabalhei.
❌ – Problema → Solução
A pressa de tentar resolver o problema de uma vez por todas, impede de analisar um ponto essencial: a causa. Eu diria que esse é o fator-chave para uma resolução de problemas bem sucedida e com bons resultados.
✅ – Problema → Causas → Solução
Ao final de uma consultoria, busco trazer a reflexão sobre os principais problemas enfrentados durante o dia. Nesse momento, as pessoas normalmente trazem um problema já com a solução, esquecendo sobre a questão principal: o que causou o problema?
Costumo dizer que pensar apenas na solução, irá remover somente o efeito, mas a causa ainda irá permanecer, abrindo espaço para que o problema surja novamente.
O que eu gosto de propor é: assim que o problema é identificado, o próximo passo é pensar qual foi a sua CAUSA para só então, procurar por uma solução. Isso será indispensável para evitar reincidências.
Embora todos esses processos sejam executados e a maioria dos problemas sejam eliminados, é importante reconhecer que eventualmente novos transtornos e anomalias podem surgir, pois é impossível ter absoluto controle sobre tudo. No entanto, é preciso compreender como isso pode ser mitigado para não gerar um grande problema dentro dos processos.
Existem dois conceitos essenciais: as causas e a causa fundamental.
As causas relacionam-se a todos os motivos que levaram ao surgimento do problema, como por exemplo falta de comunicação entre os setores, o não acompanhamento dos processos ou resistência a mudanças.
Já a causa fundamental é a ORIGEM do problema e por isso, se ela não for eliminada, não será impossível encontrar a melhor solução.
Gosto de sempre dar o exemplo de uma empresa que trabalhei na área de indústria. Parte do seu trabalho, era fazer grelhas de fogão a gás.
Os arames eram colocados em uma matriz de pré-montagem e em seguida, passavam por uma máquina de solda para unir todos os arames, antes de seguir para o processo de esmaltação.
No entanto, identificamos que o índice de retrabalho era alarmante, chegando a 50% do volume produzido. Ou seja, de um total de 3 mil grelhas de fogão produzidas diariamente, apenas 1.500 estavam sem defeitos, sendo necessário que os demais passassem por algum tipo de retrabalho. Essas falhas ocorriam devido a problemas na solda ou montagem.
Após uma análise minuciosa, identificamos a causa do problema. Verificamos que a instabilidade na geração de energia elétrica, localizada na área de soldagem, estava comprometendo a intensidade da corrente elétrica, afetando a qualidade da solda. Para solucionar o transtorno, investimos na transferência do transformador para uma posição mais próxima da área de fabricação das grelhas.
Embora essa mudança tenha solucionado parcialmente o problema, apenas 15% dos 50% de retrabalho foram eliminados.
Prosseguindo com uma análise mais aprofundada, identificamos que a causa fundamental do retrabalho não estava na estabilidade da corrente elétrica, mas sim nas matrizes utilizadas na pré-montagem, que não recebiam manutenção adequada. Após essa descoberta, foi possível eliminar os outros 35% de retrabalho.
Portanto, somente foi possível resolver o problema por completo, porque mergulhamos na sua causa fundamental.
MASP: Metodologia de Análise de Resolução de Problemas
O MASP é uma das metodologias de análise e resolução de problemas que utilizo com frequência nos meus treinamentos. Aqui na Deploy, condensamos todas as ferramentas de qualidade para que seja possível compreender quais são os problemas, e não simplesmente acreditar que eles fazem parte do dia a dia.
Na minha visão, o MASP possibilita alcançar um resultado final de maior qualidade, envolvendo todos os membros da equipe no processo e, consequentemente, promovendo o reconhecimento pessoal de cada colaborador, além de criar uma sinergia valiosa entre a equipe.
Confira o passo a passo sobre como aplicar o MASP:
- Estabelecer metas;
- Criar grupos;
- Selecionar os líderes;
- Definir membros da equipe.
Quando há sinergia entre processos, padrões e operações de rotina, é inevitável que resultados surjam.
Caso os resultados estejam adequados e atendam as expectativas da empresa, a rotina pode se manter a mesma. Porém, se eles não estão adequados, a gente já tem um problema.
Gosto do quadro acima porque com ele, é possível obter a percepção de quando é necessário recorrer ao MASP, isto é, sempre que existe um problema.
Aplicando a ferramenta, é possível encontrar as causas e investigar se elas estão dentro dos padrões, processos e operações de rotina. Para mim, esse ciclo auxilia a visualização clara do mindset do Lean, uma vez que é necessário seguir todo um fluxograma para atingir os resultados esperados.
E caso surja um problema, é necessário que o líder e os membros da sua equipe tenham a habilidade para encontrar a melhor solução.
Ciclo PDCA
Dentro do MASP, nós usamos o ciclo do PDCA, que inicia-se na etapa do P (plan). De acordo com o ciclo, o primeiro passo é identificar o problema e depois, estabelecer as metas.
Uma meta pode ser, por exemplo, reduzir o índice de retrabalho dentro de determinada área em 50%. Para isso, é necessário analisar o motivo de ocorrer retrabalho em cada entrega e perceber se há um padrão entre elas, o que nos leva ao terceiro passo: investigar o processo e identificar as causas.
O que, de fato, está gerando esse problema? Onde está o principal gargalo que impede de alcançar os resultados desejados?
O quarto e último passo do “P” (plan) diz respeito ao plano de ação que deverá ser definido a partir dos passos anteriores, respondendo às seguintes questões:
- O que tem que ser feito?
- Quem irá fazer?
- Até quando vai ser feito?
A próxima etapa é o “D”(Do), em que será necessário colocar em prática tudo que foi analisado para eliminar o problema através da implantação das ações definidas. Com isso, será possível contar com uma aprendizagem e inteligência interna, avaliando os resultados obtidos, que é a terceira etapa “C” checar. Aqui, há duas respostas possíveis: deu certo ou não deu certo?
Caso o resultado não tenha sido positivo, é preciso voltar na primeira fase e fazer todo o trabalho novamente, passando por todas as etapas “Plan”,“Do” e “Check”
Porém, se o resultado foi positivo, o próximo passo é a letra “A” de Agir, onde é necessário padronizar todos os processos que foram executados e treinar a equipe para evitar que o problema não se repita. A última etapa é a conclusão, onde é preciso demonstrar os ganhos obtidos.
O objetivo do PDCA é fazer com que todos os processos sejam rapidamente realizados, sendo possível alcançar os resultados almejados com mais agilidade e eficiência.
O profissional do futuro é um resolvedor de problemas
Tenho ouvido muito essa afirmação ultimamente, principalmente considerando as últimas atualizações da inteligência artificial. O futuro está marcado por mudanças e com certeza teremos que nos adaptar a elas.
Os problemas que enfrentamos hoje não serão os mesmos daqui a 1 ou 10 anos e será necessário contar com profissionais capacitados para solucioná-los. Mais do que nunca, as soft skills mencionadas anteriormente serão requisitadas, sobretudo a criatividade e proatividade.
Acredito que a criatividade será indispensável para a resolução de qualquer problema, pois pensar fora da “normalidade” e do conforto que estamos acostumados, é o que irá diferenciar os profissionais que resolvem eficientemente os problemas e aqueles que ainda não estão preparados para novos desafios.
Em contrapartida, também percebo que muitos funcionários que têm a capacidade e criatividade para resolver determinados problemas, optam por não solucioná-los com a justificativa de que “não fazer parte da sua responsabilidade”. Por isso, enxergo a proatividade sendo uma das principais habilidades dos profissionais do futuro.
É a proatividade que, muitas vezes, diferencia os funcionários medianos, de excelentes profissionais. Muitas vezes, os colaboradores proativos não são os mais inteligentes, capacitados ou espertos, mas se diferenciam pela disponibilidade, senso de responsabilidade e mentalidade de crescimento.
O profissional do futuro também terá que ser capaz de adaptar-se a novas situações com facilidade, já que estamos em um momento em que tudo muda o tempo todo. Estamos avançando com muita agilidade através das novas tecnologias e cada vez mais, será exigido a habilidade de adaptar-se.
Fomentar um ambiente criativo, com relações horizontais e produtividade no trabalho em equipe, continuará sendo o papel do líder no futuro, mas vejo que será necessário obter ainda mais intensidade nessas habilidades enquanto gestor.
Em resumo, creio que a resolução de problemas do futuro irá demandar um profissional preparado para lidar com incertezas e rápidas mudanças, sendo flexível e aberto a novas ideias, tecnologias e formas de trabalho.
Percebo que a maioria das organizações que não possuem conhecimento a respeito do Lean, acabam resolvendo os seus problemas de forma centralizada, tendo uma clara definição dos “super-homens” e “mulheres maravilha”. Isto é, apenas algumas pessoas são identificadas como “boas em resolver problemas” e sempre que surge algo que precisa ser resolvido, elas são delegadas a essa função.
Isso não apenas impede que outras pessoas possam desenvolver a habilidade de resolução dos problemas, gerando uma ausência de aprendizagem compartilhada, como também sobrecarrega aqueles que foram intitulados para serem os “resolvedores de problemas oficiais”.
Por outro lado, as organizações que utilizam o Lean, oferecem um treinamento e abordagem estruturada para a solução dos problemas, além de construir um ambiente em que a aprendizagem é contínua.
Caso você queira implementar a metodologia Lean na sua empresa e obter uma cultura fortemente ligada a essa mentalidade, entre em contato comigo.
